Rivista Didattica - Maggioli Editore

PSICOLOGIA, PEDAGOGIA E DIDATTICA

1. La learning organization e l’apprendimento continuo nelle organizzazioni scolastiche

Il cambiamento dell’organizzazione scolastica è uno dei problemi che maggiormente ricorre nei contributi relativi almondo della formazione. Innanzitutto occorre precisare che per ottenere il cambiamento, in qualsiasi organizzazione, è necessario promuovere capacità di adattamento a situazioni che mutano e che impongono l’accettazione di nuove sfide.
In pratica si richiama l’attenzione sull’assetto organizzativo scolastico coinvolto nel mutamento e cioè nella considerazione che gli obiettivi della flessibilità sono raggiungibili mediante processi in cui si ottiene:

La scuola, con i suoi diversificati operatori, oggi si trova a dover far fronte ad innumerevoli livelli di complessità che variano a secondo del contesto, delle situazioni, dei bacini di utenza ma anche dalla qualità degli interventi posti in essere dalla leadership educativa.
Per far fronte all’emergenza quotidiana ma anche per prevenire situazioni di continuo disagio, al dirigente si richiede, l’applicazione di strategie mirate per rimuovere gli elementi che ostacolano il conseguimento di risultati efficaci ed efficienti.
E’ possibileesaminare tali problematiche mediante il lavoro organizzativo che man mano si realizza, in tempi ad alta densità di cambiamento, è fortemente connaturato, da un canto, all’incertezza organizzativa e al rischio di derive di senso e significato, e dall’altro, alle diverse difficoltà di percezione attiva che impediscono di riconoscere gli eventuali fattori di criticità futuri.
Gli istituti scolastici, peraltro, affrontano il problema perseguendo due percorsi d’intervento: possono progettare interventi di formazione per tuttoil personale, realizzando il modello di learning organization oppure creare il clima opportuno per migliorare le relazioni interpersonali definendo ruoli, funzioni e compiti conseguentemente al miglioramento delle performance(1).
Il dirigente, infatti, nella realizzazione dei suddetti percorsi deve attenersi alla promozione della progettazione strategica, della ricerca educativa, dell’analisi dei fabbisogni formativi dell’istituzione scolastica, della gestione e sviluppo delle risorse umane.
Se la complessità ha ragione di essere per le diverse problematiche emergenti nella società globale, la scuola deve essere proattiva e verificare in anticipo i gap che provengono dal futuro, tra incertezza organizzativa ed evoluzione dei processi.
A fronte di situazioni caratterizzate dalla flessibilità organizzativa (e ricerca dei potenziali di professionalità degli operatori), il dirigente, gestendo in modo organico le specificità che caratterizzano le risorse umane, previene le eventuali turbolenze che spesso si creano nell’istituzione scolastica.
Perseguendo nel miglioramento qualitativo degli obiettivi, la scuola deve individuare le priorità organizzative puntando l’attenzione sia sulle caratteristiche competenti delle risorse umane sia sul comportamento dinamico che sulle capacità di apprendimento continuo(learning organization(2) )degli operatori.
“Il progressivo affermarsi della formula della learning organization – sostiene G. P. Quaglino - non può non sollecitare una profonda revisione dei sistemi formativi, che rappresentano lo strumento più significativo di promozione e sostegno dell’apprendimento in organizzazione. In particolare […] sembrano configurarsi tre diverse implicazioni: il passaggio da una centratura sul docente ad una centratura sul partecipante, l’individuazione di occasioni formative al di fuori dell’aula e l’attivazione di una significativa riflessione sull’esperienza come modalità privilegiata di acquisizione del sapere “tacito”
Il mutamento continuo degli scenari, tuttavia, vede la scuola in pole position, da un canto, nel reagire alle pressioni che subisce dagli eventi trasformativi esterni (e anche di quelli interni) e, dall’altro, nel prevedere la necessità di trasformarsi in unità organizzativa agile e multiforme.
In questo caso, la cultura organizzativa della scuola si rimette in gioco, dovendo riflettere su un processo complessivo che coinvolge:

Negli ultimi anni si è notevolmente sviluppato l’accostamento alla learning organization che promuove all’interno delle organizzazioni un efficace e continuo processo di apprendimento e di trasferimento delle capacità apprenditive in best practice pratiche e performance. Questo potrebbe rivelarsi un percorso unico per far fronte alle continue istanze provenienti dagli esiti della globalizzazione.
La progettazione dell’apprendimento organizzativo è un compito attinente alla funzione di dirigente scolastico.
Per affrontare l’incertezza (3) provocata dalla complessità l’organizzazione scolastica si misura con le concrete capacità di risolvere le situazioni scaturite dall’impatto ambientale e coniugate alle diverse trasformazioni in atto.
Gli elementi che consentono di fronteggiare l’incertezza organizzativa sono i seguenti:

L’apertura verso logiche manageriali pubbliche, l’innovazione del sistema informativo contabile, il miglioramento funzionale delle strutture organizzative, l’orientamento all’utenza, la ricerca continua della qualità, il controllo e la verifica degli esiti raggiunti, sono tutti obiettivi che non possono essere perseguiti attraversola sola via legislativa e normativa.
Il sistema scolastico, per avviare la sintesi tra innovazione e progettazione di percorsi di qualità deve avvalersi di processi in cui anche l’utente deve svolgere un ruolo attivo sia nelle fasi di attivazione ed erogazione della prestazione che nella realizzazione della stessa
Una strategia apprenditiva in ambito organizzativo deve innanzitutto considerare i diversi aspetti cognitivi che si intrecciano: i vissuti della persona rispetto al contesto in cui vive e apprende;i saperi e gli strumenti che apprende; la dissonanza cognitiva positiva che si crea tra il fare, il saper fare e il saper essere; i livelli di comunicazione interpersonale posti in essere; l’applicazione degli apprendimenti, il loro uso e la scelta determinata del contesto. In questo caso ben si intreccia la qualità del lavoro rispetto al livello motivazionale. La situazione standard a livello lavorativo corrisponde a quello che i lavoratori hanno come immaginario individuale ma anche collettivo e sociale. Si nota, comunque, l’importanza che il lavoro assume nella vita delle persone in quanto quella dimensione appare nella sua specificità, luogo in cui si possono soddisfare aspirazioni, obiettivi e desiderata.
Lo sviluppo di una cultura organizzativa , consente, in primo luogo, di attivare azioni innovative specifiche, in secondo luogo, di esercitare la consapevolezza delle responsabilità e in terzo luogo, l’approfondimento di esperienze documentate che possono rendere la scuola capace di affrontare le variazioni dei percorsi.
La cultura del cambiamento nella scuola deve tendere al chiarimento del ruolo della leadership funzionale al conseguimento dei risultati. Tale impostazione comporta, da un lato, lo sviluppo competente delle risorse umane e, dall’altro, l’individuazione di risorse precise per la progettazione integrata delle attività. Un altro elemento importante da sottolineare riguarda la crescita della cultura della valutazione dell’organizzazione scolastica relativa ad un controllo interno (previsto dalla legge) e dall’avvio di processi di autoanalisi, autodiagnosi e autovalutazione per presidiare il rapporto qualità/risorse.
Al fine di costruire una rete dinamica di implementazione innovativa, il dirigente scolastico deve possedere una adeguata cultura manageriale che gli permetta di amministrare con efficacia ed efficienza le risorse in modo che il sistema formativo risponda in modo precipuo alle richieste dell’utenza. Infatti, è necessario che la leaderhip educativa sia propositiva e promuova benessere lavorativo al fine di coinvolgere nelle azioni tutti i soggetti preposti, anche quelli presenti sul territorio.
Nel caso in questione, il piano dell’offerta formativa, oltre a prevedere la specificità dei percorsi progettuali e delle iniziative tese alla qualità del servizio, deve tendere a creare una progettazione partecipata finalizzata a porre insieme soggetti attivi, in uno specifico contesto, per andare verso il cambiamento mediante il coinvolgimento dei diversi attori - chiave.
L’apprendimento continuo e lo sviluppo della cultura dell’apprendimento (in età adulta) richiede, peraltro, di insistere su quei fattori decisivi che supportano la gestione di una scuola moderna e dialogica con il territorio e le forze esterne al sistema formativo.

Lo sviluppo professionale concerne tutto quello che consente all’insegnante di crescere e di appropriarsi di competenze utili sia per svolgere un preciso ruolo di disciplinarista che un ruolo di risorsa strategico – organizzativo all’interno della istituzione.
Le conseguenti azioni riguardano oltre che lo sviluppo personale,la formazione continua, la formazione in servizio, la partecipazionea gruppi di lavoro o ad esperienze di coaching.(5)

“Il concetto di sviluppo professionale va - scrive M. G. Dutto - quindi, oltre la nozione di formazione e richiama l’attenzione sulle capacità di apprendimento che abbraccia l’insieme delle iniziative volte a:

In effetti, l’insegnante è sempre chiamato a misurarsi con il cambiamento e l’innovazione sia di carattere tecnologico che di carattere disciplinare ed interdisciplinare.
Non sempre, si tiene conto di fabbisogni di formazione riguardanti l’area della gestione strategica e dell’organizzazione scolastica. Nella strategia dello sviluppo professionale dovrebbe rientrare anche l’analisi delle strategie di apprendimento rispetto alla padronanza delle responsabilitàgestionali e dei contenuti inter – organizzativi.
Lo sviluppo delle competenze professionali deve essere associato alla chiara responsabilità deontologica dell’operatore; la responsabilità supporta il miglioramento delle azioni sviluppatesi all’interno dei dipartimenti che, a loro volta, per effetto alone, possono promuovere qualità relazionale all’interno dei consigli di classe e addirittura nel Collegio dei docenti..
In questo caso il coordinatore di dipartimento, assume un ruolo determinante oltre che nella fase di progettualità coordinata delle azioni anche nell’impostazione di processi finalizzati al conseguimento dell’efficacia dei risultati.
Ancora una volta ci ritroviamo a dare significato agli aspetti preponderanti della comunicazione e alle relative strategie(7) .
La crescita degli insegnanti nel contesto professionale. L’approccio formativo si basa:

Lo sviluppo professionale degli insegnanti è un aspetto importante della riforma della scuola; tuttavia per misurarsi in modo efficace con questi problemi occorre intraprendere strade specifiche, sottese anche di dubbi e di incertezze.
La crescita della professionalità si attiva in modo congruo e coerente cogliendo i bisogni dei docenti tra loro contestualizzati e percepiti attraverso una serie di motivazioni che di seguito elenchiamo:

A fronte di una particolare connessione organizzativa del mondo scolastico con la comunità sociale e il territorio, tutte queste valenza sia di ordine organizzativo che valoriale vanno tenute in debito conto.
Un professionista riflessivo che valorizza i processi decisionali scaturiti nel corso dell’azione riduce la soglia di disconformità tra quello che si deve scegliere in modo prioritario e tutte quegli elementi che fanno parte della cornice organizzativa.
Nella figura che segue si esplicitano gli aspetti specifici della motivazione degli operatori tesa alcambiamento organizzativo e alla crescita delle competenze professionali.
Nel settore della formazione non è possibile trascurare questi aspetti, tra l’altro, vettori di una organizzazione finalizzata alla qualità e al miglioramento continuo. Tutto ciò conferma in definitiva qual è la condizione necessaria per appropriarsi di un vocabolario dell’organizzazione che chiariscai fattoriefficaci che rendono la disponibilità al cambiamento.

La motivazione al cambiamento e allo sviluppo professionale degli operatori scolastici

Lo chance management affianca e sviluppa i processi di miglioramento continuo finalizzando le strategie:

Peraltro, il sistema delle relazioni va rivisitato in chiave di partecipazione e di crescita del lavoro di gruppo inteso ad offrire un maggiore coordinamento organizzativo delle risorse poste in campo, delle sinergie dinamiche, degli strumenti manageriali e delle leve competitive per la risoluzione di problemi.
Tuttavia la leadership partecipata e delegante (8), responsabilizzata degli esiti finali deve tendere con maggiore efficacia, da un canto, all’empowerment e dall’altro, alla crescita dell’autostima, verificando in specie gli atteggiamenti esplicitati nella comunicazione interpersonale e per mezzo dei messaggi di conferma. Ancor più se l’apprendimento organizzativo (come viene rilevato da più parti) favorisce la crescita della cultura organizzativa, della creatività e del problem solving.
La responsabilizzazione delle risorse umane, infatti, promuove, in modo autentico, comportamenti organizzativi consapevoli tesi a salvaguardare le azioni implicate nei processi decisionali, valorizzando le buone pratiche e la loro effettiva traducibilità in contesti integrati. Certamente, l’influenza della leadership si coniuga con comportamenti integrati specificandosiattraverso il miglioramento della qualità dell’offerta formativa.
Nello stesso tempo è necessario verificare aspetti che contrastano con il miglioramento della qualitàrendendo inefficace la struttura proiettata verso cambiamento. Uno degli aspetti deleteri che nuoce ai processi di cambiamento e rende inesistente lo sviluppo delle performance degli operatori scolastici riguarda la fase dell’autocompiacimento e della cosiddetta autoreferenzialità.
Molto è stato detto e scritto in questo senso e i dibattiti spesso hanno accertato che alla autoreferenzialità segue la chiusura della scuola verso l’esterno provocando, nello stesso tempo, le difficoltà e i disagi nel costruire reti efficienti all’esterno.
Un sistema così predefinito si scontra con una realtà complessa che chiede alla scuola di promuovere organizzazioni a legami laschi (9)e allo stesso tempo presidiare la responsabilizzazione degli operatori e i collaboratori di staff.
Secondo Weick la formazione di gruppi, o di raggruppamenti organizzativi, non nasce necessariamente dalla convergenza dei soggetti sugli obiettivi. In genere, un gruppo si forma a partire dall’esigenza individuale e strumentale e trova più probabilmente una convergenza sui mezzi, piuttosto che sugli obiettivi. […] Secondo Weick i legami che determinano comportamenti concatenati sono laschi. In altri termini, per far funzionare un’organizzazione non è necessaria la mutua condivisione, basta la mutua previsione, vale a dire una situazione simile al contratto.
Mappe casuali parziali e diverse si sovrappongono e consentono la concatenazione: obiettivi comuni non sono necessari per tenere insieme l’organizzazione, come del resto ha ben argomentato Lindblom (1959),presentando i modelli di decisione disgiunti e incrementali, gli unici possibili quando l’organizzazione è troppo complessa perché sia compresa.

La formazione del personale, in questa prospettiva, dischiude nuovi orizzonti, in quanto la stessa è una valida leva strategica per ottenere il coinvolgimento competente delle persone. Tutto ciò si integra anche con il comportamento che, in questi casi, assume la leadership.
Appare inoltre importante sottolineare come la costruzione di un quadro logico organico ed efficiente comporti anche la previsione di azioni flessibili e progettazioni aperte al richiamo dei legami laschi. Infatti, si sottolinea pertanto l’opportunità di riflettere sui comportamenti da assumere, sulle analisi di atteggiamenti poco adeguati (per capire eventuali distorsioni e ragioni) e soprattutto verificare costantemente le decisioni intraprese dal management. L’analisi dei risultati conseguiti, inoltre, consente di:

Il circolo virtuoso che si apre con il porre in essere tali strategie si chiude con l’avvio di una circolazione comunicativa bidirezionata. La partecipazione delle risorse umane alla rete del progetto implicante l’azione di nuovi processi, comporta, peraltro, l’utilizzo di quei processi stessi valorizzati e innescati.
L’innesto dei nuovi processi deve essere caratterizzato dalla percezione del feedback; man mano che i processi innovativi procedono e vengono attuati, il leader deve percepire il valore di feedback(10) che lo accompagna per valutare il clima, i livelli di successo percepiti, le differenze di percezione a secondo dei settori, le pratiche applicate con la conseguente soddisfazione.

In un contesto complesso come quello scolastico, il dirigente, possiede il ruolo e la funzione per dirimere i problemi e favorire l’integrazione delle persone, in primo luogo, per offrire nuovi strumenti diretti principalmente all’innovazione del sistema e in secondo luogo, per finalizzare il gruppo verso mete comuni.
In questo senso, però, permangono delle difficoltà sia per quanto concerne il coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento dell’offerta e del servizio sia per quanto serve per il coinvolgimento nel cambiare prospettive e idee rispetto al cambiamento, soprattutto quando riguarda il modello della cultura organizzativa (non sempre condiviso).
Nell’opera Chanching Minds H. Gardner propone sette leve per persuadere gli altri operatori verso il cambiamento e il miglioramento competitivo.
Le sette leve sono le seguenti:

Occorre quindi operare nella direzione di un cambiamento culturale all’interno della scuola favorendo un approccio per processi step by step, in grado di prevenire e di affrontare qualunque incidente critico possa verificarsi durante il percorso. Tuttavia, in questo caso, lo sviluppo culturale degli insegnanti e degli altri operatori consente al dirigente scolastico di avere un approccio meno frontale e rigido nell’avviare la tenuta incrementale rispetto al sistema cercando di prevenirela propensione delle persone alle resistenze e di creare le condizione climatiche opportune e democratiche.
In un processo che vede consapevolmente protagonisti i docenti e gli operatori degli altri settori della scuola, comunque occorre essere ben disposti, poiché da tempo non si assisteva ad un impegno di così vasta portata sul piano riformatore, in primo luogo, perché le scuole godono di una loro autonomia e, in secondo luogo, perché le normazioni che si sono succedute sono state progressivamente affiancate da fattori di flessibilità (Legge n. 59/1997; D.lgs.vo 112/1998; D.lgs.vo n. 275/1999; legge n. 53/2003).
Le zone grigie, nell’ambito dell’evoluzione dei processi di mutamento, comunque sussistono, poiché, in definitiva per operare un cambiamento su vasta scala si richiedono sacrifici immani e risorse finanziarie adeguate.
Le persone, soprattutto, devono mettersi in gioco, puntare sulla sfida del cambiamento, ricercare nella creatività e nel problem solving le strategie per affrontare le zone di criticità.
Il benessere lavorativo scaturisce dalla disseminazione di queste attività, volte a ri – comporre il mosaico della scuola con finalità crescenti indirizzate soprattutto, verso l’eccellenza. In questo contesto l’attività di chance management diventa strategica, in quanto tende a mutare la struttura della cerchia scolastica.
Per questi motivi una nuova sfida attende il mondo della scuola nei prossimi anni e cioè la riduzione dei livelli gerarchici rivedendo, per un verso, la riduzione delle gerarchie (anche implicite, per esempio, il direttore dei servizi generali e amministrativi, che molto spesso, per una leggerezza sistemica (comportamento lassista del dirigente scolastico auto - afferma un suo potere che va sicuramente rivisto nella sua mancata flessibilità).
Proprio per evitare situazioni che danno adito a conflitti e ad aggressività sul posto di lavoro i cambiamenti richiesti sono diretti a creare un esercizio flessibile della mediazione istituzionale teso ad evidenziare che la risoluzione di un problema apporta benessere sia al personale che al dirigente ma soprattutto alla gestione dei processi di insegnamento - apprendimento.

Dopo aver esaminato gli elementi che contribuiscono a migliorarei livelli di benessere nella scuola e le relative strategie di disseminazione per l’innovazione e il cambiamento presentando alcuni elementi (non certo esaustivi) riguardanti le strategie di coaching, fattori strategici, comunque, che possono apportare nella scuola i cambiamenti delle performance lavorativee i mutamenti richiesti per un efficace funzionamento istituzionale della scuola.
“La funzione di coaching è quella di correggere problemi relativamente minori di comportamento che possono verificarsi, nonostante un modello di direzione incentrato sulle persone. Il coaching comporta far mutare la direzione o modificare un comportamento sbagliato oppure rafforzarne uno valido”. (12)
Al contrario del setting di formazione e di aggiornamento 8attività che normalmente si realizzano nella scuola) il coaching possiede il carattere informale. “I manager possono eseguirlo ogni volta che ne nasce il bisogno, talvolta persino quando il dipendente prosegue con il suo lavoro, senza programmare riunioni”. (13)
Nel mondo della scuola, lo stile manageriale comporta la possibilità, quando l’azione della leadership è orientata alle persone e alla gestione flessibile delle risorse, di ricercare opportune possibilità per stabilire con i propri collaboratori processi di coaching indirizzati al miglioramento delle performance e alla soluzione dei problemi. (14)
“Anche se le sessioni di coaching sono brevi, il processo è abbastanza importante rispetto alla performance dei dipendenti da meritare di essere suddiviso in una serie di fasi. Queste sono le cinque fasi del coaching:

Nell’aprire la discussione è opportuno stabilire un clima sereno in cui il collaboratore si senta a suo agio. La seconda fase prevede l’avvio di un sessione di coaching avendo “almeno alcune informazioni relative agli argomenti che volete affrontare, ma dovete ottenere le opinioni del dipendente, prima di dare le vostre.In questo modo, potrete apprendere cose che ancora non sapete e che potrebbero modificare le vostre opinioni o il vostro approccio. Inoltre, il dipendente deve parlare per primo, in modo che la sua visione dei fatti non venga repressa o influenzata dalla vostra”.(16)

L’istituzione scolastica, al suo interno, può avverarsi dell’applicazione di queste tecniche quando insorgono problemi di qualsiasi natura ma soprattutto interpersonale o gruppale. Ad uno ad uno, il dirigente può comunicare con i componenti del gruppo, conoscere le posizioni, esplorare gli indirizzi, gli orientamenti e le situazioni di prossimalità per poi cercare di far confluire, dopo una attenta analisi, le prospettive opportune per la soluzione dei problemi.
“Quando le vostre opinioni sono diverse da quelle dei dipendente, spiegatene le ragioni, assicurandovi di evitare parole e toni che potrebbero sembrare sminuire il dipendente. Ad esempio, invece di dire <<non me ne importa>>, dite <<non importa>>; dichiarate semplicemente i fatti e riepilogate i punti su cui siete d’accordo o in disaccordo. Siate pronti al diniego, alla difesa o al risentimento, ma non cercateli”.(17)
La persistenza di ostacoli al cambiamento da parte di qualche collaboratore, proprio per inviare messaggi di inclusione e di collaborazione, richiede la soluzione di problemi interni alla scuola, alle opinioni delle persone, alle richieste continue di mantenimento dello status quo, non sempre possibile e valido per una organizzazione come quella scolastica. Anzi, proprio perché ci troviamo di fronte ad una istituzione che deve formare, creare le condizioni per apprendere in modo qualitativo deve cercare di ottenere che il comportamento dei collaboratori siano in linea con il management culturale precisato nel paino dell’offerta formativa.
“Giunti a questo punto, impegnatevi entrambi a riflettere e discutere le vostre rispettive posizioni per trovare un compromesso, una terza posizione che sia più soddisfacente di quelle di partenza. Scegliete la soluzione che sembra essere la più produttiva per tutti. Se non è possibile alcun compromesso, dovete imporre la vostra soluzione, spiegandola chiaramente e chiedendo al dipendente se la comprende completamente”.(18) L’azione che si sta sviluppando consente in modo notevole di controllare i processi comunicativi posti in essere e la percezione continua degli stadi emotivi che coinvolgono le persone.
“A questo punto si è pronti per elaborare un piano di lavoro dettagliato, che indichi chi fa che cosa, quando e dove; permette al dipendente di prendere l’iniziativa nel sviluppare il piano. Quando il piano è completo, assicuratevi che il dipendente lo comprenda e si impegni costantemente a cambiare il proprio comportamento sul lavoro”.(19)
Ci si trova di fronte a situazioni in cui si esplicano livelli comportamentali comunicativi e d emotivi ad alta densità partecipata e collaborata. Non è possibile, all’interno della vita di ogni scuola, non risolvere agevolmente i problemi che si creano tra le persone, senza dimenticare che ci si trova ad operare in un ambientedi formazione in cui gli adulti devono dare l’esempio di buon comportamento e rispetto verso gli altri.
Una buona dose di buon senso non guasta nelle situazioni in cui i conflitti che si aprono possono scadere in sgradevoli situazioni. Il compromesso, peraltro, si potrebbe raggiungere, considerando i punti di vista e le prospettive di ognuno, mediante sui punti di disaccordo, in cui ognuno deve cedere parte della sua rigidità e della posizione assunta.
Adottando il metodo che prevede queste fasi la realizzazione del coaching non è semplice così come appare. Infatti, la maggior parte dei contesti comporta l’analisi di punti critici del comportamento oppure l’indagine sui punti nodali e strategici delle performance.
Nessun operatore vuole subire critiche al comportamento, quindi, proprio per tali motivi è importante e fondamentale la preparazione dell’incontro di coaching sia per addomesticare il clima di conteso e renderlo più agevole sia per meglio controllare le situazioni per poi gestirle in modo organico e compiuto, senza grosse perdite di tempo e senza troppo disagio per il dipendente.

“Le sessioni di coaching più efficaci - sostiene Tyssen – terminano con il reale impegno del dipendente a cambiare. Non sempre è possibile aspettarsi un tale comportamento, ma potete lavorare per ottenerlo. La chiave è la partecipazione: più iniziative i dipendenti assumono per riconoscere e risolvere i problemi, più si impegnano per cambiare.

Nelle sessioni di coaching, fate tutto ciò che potete per rendere il processo un’occasione di scoperta di sé del dipendente:

Quando le idee e le azioni si concertano con le persone e se ne condividono gli obiettivi, i tempi e i risultati si nota che le stesse reagiscono in modo diverso e confermativo; soprattutto sul piano del coinvolgimento e delle responsabilità si evidenziano i comportamenti di cambiamento e di tentativi continui per affrontare e risolvere i problemi.
L’incoraggiamento al miglioramento delle prestazioni e al prendere atto di problemi di performance risolvibili supporta il collaboratore nmella presa di decisioni comunque positive, efficaci e responsabili. Il coaching serve anche a questo: valicare comportamenti corresponsabili e adeguati alle complessità del compito. Infatti, nella tabella che segue osserviamo come l’affidamento delle responsabilità muti continuamente rispetto ai risultati e al miglioramento delle performance.

Le azioni di miglioramento continuo favoriscono lo sviluppo di un asset organizzativo capace di cogliere tutte le occasioni che favoriscono eventi di qualità. Il mondo dellaè volto a promuovere azioni di qualità supportate però da nuove strategie per la crescita professionale delle risorse umane.
Nella tabella suaccennata si nota come l’interpretazione del fenomeno organizzativo e l’individuazione della soluzionefacilita la disseminazione di buone pratiche caratterizzando, da un canto, l’omogeneità degli interventi e dall’altro, il raggiungimento di standard di qualità alla luce del miglioramento delle performance.
L’acquisizione di competenze trasversali, inoltre, incoraggia il miglioramento del clima grippale e il miglioramento nello sviluppo delle trame organizzative della scuola. A tutto ciò si integra una efficace funzionalità all’interno dei dipartimenti e dei consigli di classe e una facilitazione comunicativa dell’organizzazione.
In sintesi, l’organizzazione reticolare postula alcune azioni fondamentali, quali:

La realtà scolastica richiede il possesso di una visione facilmente traducibile in realtà concrete, in quanto ci troviamo di fronte a giovani e ragazzi che devono acquisire competenze diversificate e quindi non si opera sui prodotti ma su beni immateriali.
La crescita, quindi, deve essere indirizzata al miglioramento di performance di carattere metodologico – didattico e di insegnamento- apprendimento, accompagnate da una trama di supporto organizzativo ben integrata al sistema.
“Negli sforzi di cambiamento coronati da successo, la visione e le strategie non restano confinate in una stanza insieme al team direttivo. La direzione del cambiamento viene comunicata ampiamente, sia per ottenere la comprensione razionale sia per ottenerne l’accettazione emozionale. L’obiettivo è indurre il numero possibile di persone ad agire per trasformare la visione in realtà. La comunicazione della visione fallisce per una quantità di ragioni. La più ovvia è probabilmente la mancanza di chiarezza”. […] I manager delle imprese che sanno gestire il cambiamento sono particolarmente efficaci nel rimuovere il gap nefasto tra parole e azioni. I fatti parlano alla grande. Quando si dice una cosa e se ne fa un’altra, lo scetticismo può crescere in modo esponenziale. All’opposto far seguire alle parole i fattipuò essere una strategia già vincente”.(21)
Anche nel mondo della scuola alle idee e ai progetti devono seguire i fatti e la realizzazione di una vision educativo – formativa, essenziale, durevole e specifica, contestualizzata all’indirizzo della scuola.
Per diverse ragioni, comunque, risulta difficile allineare i fatti alle parole. La prima questione riguarda la mancata evidenza del disaccordo e del dissidio provocato all’interno dell’organizzazione. La seconda questione riguarda l’evidenza del disaccordo ma manca da parte della leadership la lettura del fenomeno, sottovalutandone le conseguenze. La terza questione è la mancata individuazione della natura dei fenomenie quindi la conseguente sottovalutazione dei gap di insuccesso che ostacoleranno il cambiamento e la relativa implementazione dei processi.
Il clima provocato da queste disattenzioni particolarmente gravi rischia di far perdere il consenso da parte di chi si impegna sul versante del cambiamento.
Osserviamo nella tabella che segue quali possono essere le azioni fondamentali che il leader deve porre in essere per conseguire il consenso.

Il leader per ottenere il consenso dal suo gruppo deve possedere quel carisma in più che gli consente di infondere fiducia negli altri e di supportarli nel momento in cui si intravedono delle difficoltà. Essere da testimone per gli altri del proprio agire, dandone un esempio continuo e motivato consente al leader di attuare l’arte dell’incoraggiamento attraverso una comunicazione chiare e trasparente. La continua azione predisposta nelle attività di miglioramento ispira sicuramente fiducia negli altri e ottenendo quel consenso (di opinioni, di punti di vista, di prospettive future, di sfide e di esercizio di coraggio) che permette di collaborare e di procedere nelle attività, operando, tra l’altro, sia nell’individuazione degli assi prioritari che nella loro realizzazione(sfruttando al meglio le potenzialità personali e quelle degli altri).
Un altro aspetto fondamentale che conforta nel perseguimento del consenso riguarda la percezione, da parte del leader, delle peculiarità personali dei collaboratori interagendo in modo positivocon esse e sfruttandole al meglio delle possibilità. Così facendo, il clima di autostima e di conferma aumenta e si arricchisce, facendo crescere la densità emotiva della relazione. Un altro momento cruciale delle strategie di consenso riguarda il supporto emotivo dei collaboratori, soprattutto nei momenti difficili, quando (come da rito) si possonoscatenare conflitti interni che si allontanano nella soluzione, puntando, così, sulle attività di negoziazione e mediazione.(22)
Come si nota, la richiesta di consenso da parte del leader consente di porre in essere sessioni do coaching, finalizzate, tra l’altro, a gestire le relazioni mediante l’imparare ad imparare al fine di perseguire un duplice obiettivo: migliorare se stessi per confermare la qualità umana e professionale degli altri. L’apprendimento organizzativo, infatti, apre nuovi spazi al miglioramento della qualità della vita organizzativa potenziando la crescita comune dei valori e dei significati. Il momento cruciale, tuttavia, si pone allorquando si notano delle avvisaglie rispetto a problemi insoluti.
L’esperienza del leader lo deve condurre sia alla prevenzione dei problemi che alla loro stagnazione. Non è possibile, nel rispetto delle persone che operano con noi, lasciare che le difficoltà aumentino senza essere considerate facilitando altresì quelle derive organizzative che non consentono più ripresa alcuna.
Nel caso del mondo della scuola, quando si verificano tali derive, i capri espiatori sono gli studenti e le loro famiglie. La società perde potenziali talenti che trascurati e demotivati non possono approdare verso una crescita completa della loro personalità. Assumersi le responsabilità delle azioni, per un leader, è molto importante, in quanto incoraggia i collaboratori e apre nuove attività sfidanti. Competere per realizzare la qualità del servizio rende chiarezza nelle strategie e nelle modalità di innovazione.

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(1) Le analisi della dimensione organizzativa scolastica hanno una comune caratteristica: non rendere chiaro sin dall’inizio se intendono sviluppare un discorso in merito alla scuola come sistema e meta sistema oppure agli aspetti che riguardano le singole unità operativa che la costituiscono. “Così le osservazioni e le riflessioni sono riferite all’uno o all’altro livello di analisi in modo piuttosto casuale, a secondo dello sviluppo che le osservazioni stesse vengono ad assumere nel corso della trattazione. Esistono, pertanto, diverse interpretazioni a seconda dei liveli del sistema scolastico indagato: alcuni studiosi che rivolgono prevalentemente le loro analisi alla dimensione della singola unità interpretano la scuola come <<organizzazione in attesa>> (Romei); altri, che ne leggono la dimensione sistemica, la interpretano come <<un’organizzazione burocratica, con alto livello di standardizzazione>> (Wallace). Per la scuola, come per le altre organizzazioni, è importante ricordare, con M. Crozier, che l’organizzazioneè <<un artificio, un fenomeno>> e che essa è composta da uomini che agiscono all’interno dell’organizzazione prendendo decisioni. La decisone, quindi, diventa il focusdella dimensione organizzativa e per tanti aspetti, il perno di una organizzazione vitale”, M. Costa, op. cit. p. 8. L’attuale nostro contributo è informato e si affida alle lineedel paradigma organizzativo dei <<legami deboli>>. All’interno del sistema organizzativo scolastico, infatti, sussistono dei processi, dei luoghi, delle relazioni, dei percorsi di azione, degli interventi di ricerca – azione organizzativa caratterizzati, a loro volta, da loose coupling. (legami deboli) che sono realtà innate dell’organizzazione e fonte, nello stesso tempo, di complessità sistemica e di incertezza organizzativa. (Peril paradigma sui legami deboli, cfr. K. Weick, Le organizzazioni scolastiche come sistemi a legame debole, in S. Zan (a cura di), Logiche di azione organizzativa, Il Mulino, Bologna 1988.,
(2). G.P. Quaglino, Scritti di formazione 1978-1998, Franco Angeli, Milano 1999.
(3) Per approfondire le tematiche legate al controllo dell’incertezza organizzativa, cfr., G. Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo. La questione organizzativa, Vol. 3, Franco Angeli, Milano, 2002, cap. III.pp. 68-90.
(4) Cfr., M. Costa, Dirigere la scuola dell’autonomia, Utet, Torino, 1999.
(5) Per conoscere le strategie e gli strumenti del coaching, cfr., J. Whitmore, Coaching, Sperling & Kupfer, Milano 2006.
(6) M. G. Dutto, Sviluppo professionale in Voci della scuola. Duemilatre, Tecnodid, Napoli, 2002, p. 332.
(7) Per l’approfondimento degli aspetti riguardanti la strategia competitiva per il miglioramento della qualità organizzativa,cfr., P. Ghemawat, Il vantaggio sostenibile, in M. E. Porter, C. A. Montgomery, (a cura di), Strategia. Il vantaggio competitivo secondo i maestri della Harvard Business School, Il sole 24Ore, Milano, 2003, p. 41 e ss. L’autore conferma la necessità di operare in funzione dell’innovazione e dei nuovi processi strategiciconfermando che il vantaggio competitivo duraturo rappresenta una buona cosa sai per quanto attiene la risoluzione dei problemi che per quanto concerne il mantenimento della flessibilità organizzativa. In questo caso il vantaggio competitivo viene rappresentato dalla qualità delle performance degli operatori, che in modo coordinato, devono tutti insieme perseguire la meta stabilità e gli esiti da conseguire.
(8) Per i modelli e gli stili di leadership, cfr. , A. La Bella, Leadership, Apogeo, Milano 2005.
(9) B. Bolognini, Comportamento organizzativo e gestione delle risorse umane, Carocci, Roma, 2003, p. 175.
(10) Segnaliamo alcune letture di approfondimento in relazione ai processi di feedback, J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento: come le persone cambiano le organizzazioni, Etas, Milano 2003; J. P. Kotter, Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etas, Milano 1998
(11) H. Gardner, Cambiare idee: l’arte e la scienza della persuasione, Feltrinelli, Milano, 2005, p. 98.
(12) T. G. Tyssen, Come chiedere di più a propri collaboratori ecome ottenerlo, Franco Angeli, Milano , 2003, p. 109.
(13) Ivi., p. 110.
(14) In questo caso non basta l’applicazione delle strategie dell’empowerment e del commitment ma intervengono altri fattori di tipo emotivo, socio – relazionale e interpersonale volti a promuovere azioni di conferma tesi a migliorare il senso dell’autostima e della gratificazione.
(15) Il modello di coaching che si considera fortemente innovativo richiama l’attenzione sull’apprendimento organizzativo e sulla cultura organizzativa de sistema. L’apprendimento organizzativo, in quasto caso, favorisce lo sviluppo di competenze specifiche (primarie e secondarie), apre gli spazi alla crescita del pensiero critico e del problem solving, insiste sulle modalità relazionali partecipate, richiede una forte sintonia verso l’altro, che per un verso, favorisce il rapporto uno – ad – uno - , e per l’altro, sostanzia il management dell’ascolto attivo e plurale. La sessione di coaching è possibile avviarla, nel momento in cui sono stati avviati processi di apertura e di significativa caduta del pregiudizio e dell’opinione negativa di ognuno verso ciascun altro. Il coaching, infatti, apre una nuova finestra sul mondo scolastico per la gestione dei rapporti interpersonali rivitalizzando il modello dell’empatia, del metodo dialogico e della maiuetica socratica. La rispondenza di queste metodologia rispetto al lavoro di coaching apre nuovi spazi alla mediazione interculturale e spinge la sperimentazione di modelli di condivisione verso una frontiera formativa dagli spazi ampi e incontrovertibili.
(16) Ivi., p. 111.
(17) Ivi., p. 111.
(18) Ivi., p. 112.
(19) Ivi., p. 112.
(20) Ivi., p. 114.
(21) J. P. Kotter, D. S. Cohen, Al cuore del cambiamento, Etas, Milano, 2002, p. 91.
(22) Per la conoscenza delle pratiche di mediazione e negoziazione, cfr., S. Castelli, La mediazione. Teorie e tecniche, Cortina, Milano 1996; R. Tumiati, D. Petroni, La negoziazione, Cortina, Milano 2001.

Operatori	Fattori organizzativi	Motivazione
Management culturale	Integrazione delle risorse	Condivisione delle esperienze
Partecipazione	Lavoro di gruppo	Coordinamento organizzativo
Leadership democratica	Empowerment	Autostima
Apprendimento organizzativo	Cambiamento	Sviluppo del pensiero riflessivo
Comportamenti consapevoli	Responsabilizzazione	Processi decisionali
Buone pratiche	Traducibilità organizzativa	Collaborazione al miglioramento continuo dell’offerta formativa
Influenza della leadership	Comportamenti integrati	Miglioramento della qualità
Cultura del cambiamento	Percezione delle differenze	Sfida alle resistenze
Decisioni progettuali	Significati culturali condivisi	Efficacia dei risultati

Coinvolgimento delle persone chiave nell’organizzazione di qualità
Ottenere il supporto e il coinvolgimento nelle azioni strategiche	Fare formazione	Integrare le risorse con la leadership
Progetto dettagliato delle azioni	Promozione professionale	Flessibilità integrata della progettualità
Riflessione sui comportamenti da mantenere nelle azioni di cambiamento	Analisi dei comportamenti organizzativi degli attori	Comportamento collaborativi del management
Strutturazione delle strategie premianti	Analisi del vantaggio competitivo	Fare formazione a diversi livelli del personale
Analizzare i risultati conseguiti	Individuare le coordinate di efficacia e di efficienza	Dare significato ai risultati raggiunti
Comunicare in modo efficace (strategia bidirezionale)	Significare le competenze specifiche del personale	Chiarire i processi sottesi alle azioni di cambiamento
Rendere trasparente la meta da conseguire	Competere per migliorare le performance	Rendere consapevoli le risorse umane del ruolo fondamentale che svolgono

Il coaching per il conseguimento degli obiettivi
Redigere la programmazione annuale	Prevedere azioni integrate
Scegliere i moduli	Individuare le persone ele risorse opportune
Individuare gli obiettivi	Stabilire le strategie
Individuare le metodologie e le didattiche	Approntare i sistemi di valutazione e di verifica degli apprendimenti
Utilizzare strategie idonee per fare qualità	Rispettare i tempi e stabilire gli spazi di azione
Collegare le attività al piano dell’offerta formativa
Prevedere situazioni di miglioramento continuo	Promuovere azioni e interventi di efficacia, flessibilità e qualità
Stabilire il progetto educativo	Migliorare la comunicazione interna / esterna
Stabilire il patto educativo	Individuare le fasi del patto
Promuovere interventi di rete con altre scuole e con il territorio	Valicare le strategie in rete e con gli enti locali (comune, regioni, imprese)

Il coaching per il miglioramento continuo
Interpretazione e individuazione del problema	Efficacia
Disseminazione delle buone pratiche	Qualità
Omogeneità di interventi	Specificità
Conoscenza	Miglioramento delle performance
Competenze	Miglioramento continuo del gruppo
Trasversalità organizzativa e funzionamento dei consigli di classe	Miglioramento delle trame organizzative della scuola
Efficacia reticolare	Benessere lavorativo
Metodologie e didattiche innovative	Successo scolastico
Scuola partecipata	Valore aggiunto e diminuzione della dispersione scolastiche
Reti organizzative interne	Reti inetr – organizzative
Il valore intrinseco e la motivazione	Gradimento e visibilità esterna posititva

Il coaching crea le condizioni per una vision motivante
Cosa è praticabile	Cosa non è praticabile
Cercare di vedere – letteralmente – i possibili futuri	Verificare le risorse per poter realizzare il cambiamento
Individuare visioni che si possono sintetizzare in modo chiaro	Evitare lo sviluppo di una visione eccessivamente sintetica e incentrata sul risparmio delle risorse
Creare visioni che si traducono in azioni ed eventi significativi	Non presenziare alla progettualità delle azioni di cambiamento
Postulare delle strategie innovative orientate ai risultati e all’utenza	Condizionare gli interventi soltanto rispetto alla riduzione delle risorse
Favorire un ritmo efficace nell’implementazione delle azioni di cambiamento	Confondere le ragioni logiche degli operatori scolastici
Essere proattivi del conseguimento di performance di alta levatura professionale	Dimenticare le ragioni del cambiamento e far emergere le ragioni dello status quo

Leadership e consenso
Carisma	Offrire le competenze per infondere fiducia negli altri
Impegno	Dimostrare agli altri il proprio modo di agire dando l’esempio in modo continuo e motivato
comunicazione	Attuare l’arte dell’incoraggiamento semplificando il messaggio agendo in modo empatico
Competenza	Continuare nelle attività di miglioramento ispirando fiducia negli altri e ottenendo il consenso che permette di collaborare e di procedere nelle attività
Precisione	Operare sugli assi prioritari sia nell’individuazione che nella loro realizzazione sfruttando al meglio le potenzialità personali e quelle degli altri
Ascolto	Percepire le peculiarità dei personali dei collaboratori interagendo in modo positivo
Responsabilità	Focalizzare l’attenzione sull’obiettivo e perseguire la massima realizzazione
Relazionalità	Supportare le persone nei momenti difficili evitando i conflitti e puntando sulle attività di negoziazione e mediazione

Apprendimento	Gestire le relazioni mediante l’imparare ad imparare perseguendo un duplice obiettivo:sia per sé che per gli altri. L’apprendimento organizzativo si innerva alla cultura dell’organizzazione valorizzando la crescita comune dei valori e dei significati
Problem solving	Raccogliere la sfida anticipando il verificarsi di problemi. Operare all’interno di una visione globale del problema e verificarne la soluzione.